Den verkliga vinnarfaktorn
Frikort på gymmet, lönen, sjukvårdsförsäkring etc är inte de avgörande faktorerna för att en verksamhet ska bli framgångsrik. Visserligen är de inte betydelselösa men de är en mindre del av ingredienserna som skapar den verkliga vinnarfaktorn: Trivseln.
Det går att ”köpa” människor för stunden genom hög lön och löneförmåner. Långsiktigt är det inte en hållbar strategi. ”Köper” man anställda, men inte har den viktigaste faktorn med, får man i bästa fall deras händer. Vad man sällan får med är deras hjärta och hjärna. Erbjuder man trivsel, och då menar jag inte en hög mysfaktor, utan trivsel i ett vidare perspektiv, ja då får man med hela personen.
Viktigaste faktorn för att skapa trivsel är möjligheten till en sann delaktighet. De anställda måste bli lyssnade på, kunna påverka sin egen situation och uppleva att ledningen konkret tar tillvara sin personals idéer och förslag. Man måste uppleva att allt kan göras och bli lite bättre, såväl för den enskilde som för patienterna och företaget och att man som anställd får vara djupt delaktig i den processen.
Det räcker inte att bli lyssnad på. Förslag man tagit beslut om måste även bli genomförda. Beslut som rinner ut i sanden, bara blir till vackra ord och löften, är demoraliserande och förstör trivseln. Man tappar förtroende för ledningen.
Ingen människa vill bli ”inlåst” utan möjlighet att påverka sin situation. Är arbetsmiljön sådan kommer fokus att ligga på att gnälla, söka sig till en annan arbetsplats eller i värsta fall medvetet sabotera verksamheten. Jag har sett alla varianterna.
Studerar man en verksamhet som har hög personalomsättning eller höga sjukskrivningstal kan man misstänka att det ligger ett trivselproblem bakom. Arbetsplatser där delaktigheten är stor kännetecknas av låga frånvarotal och låg personalomsättning.
För någon tid sedan infördes ett system för systematisk delaktighet i en landstingsverksamhet och ohälsotalet sjönk från cirka tretton till tre procent!
Efter andra världskriget fick den japanska industrin ett verktyg för ständiga förbättringar från USA. Europa fick Marshallhjälpen.
Toyota var först med att införa verktyget. Man uppmuntrade alla sina anställda att identifiera problem i form av irritationsmoment, ja allt som upplevdes vara kvalitetsbrister, strul och annan inte värdeskapande verksamhet.
Resultatet lät inte vänta på sig. Toyota växte till att bli biltillverkaren med den högsta kvalitén bland massproducerande bilfabriken i världen. Plötsligt prioriterade man ner sin filosofi om ständiga förbättringar för att i stället fokusera på att bli större än General Motor. Katastrofen lät inte vänta på sig. Kvalitetsmedvetandet och engagemanget hos personalen sjönk drastiskt. En av de första fadäserna var att gaspedalerna hängde sig i nedtryckt läge!
Alla människor vill få det lite bättre. Det ligger i människans natur. Hade det inte varit så hade vi fortfarande bott i jordkulor!
Toyota har pekat på att det finns ett samband mellan personalens engagemang, verksamhetens totalkvalitet, ekonomi och trivseln hos personalen.
Det har visat sig att trivseln är den avgörande faktorn! Faller trivseln hos personalen är nästa parameter som faller antalet av personalen identifierade problem (vilket är samma sak som förbättringsmöjligheter).
Identifieras inga problem vet man inte vad man ska arbeta med för att förbättra. Problem har en inneboende positiv egenskap: De pekar på vad man ska ändra på för att få det bättre.
Förbättrar man inget faller totalkvalitén. Den sista parametern som faller är ekonomin. Ekonomin, som är det vanligaste diagnosinstumentet för att bedöma en verksamhets hälsoläge.
När ekonomin fallit har verksamheten en lång väg att vandra innan den är på banan igen. Man har redan förlorat engagemanget, inga dagliga förbättringar genomförs och totalkvalitén har fallit. Allt går tillbaka till att personalen fått en nedgång i trivseln och inte längre är engagerade som tidigare. Man slutar att ”bry sig”.
Ser man att personalens engagemang minskar är det dags att göra en trivselmätning. Den är mycket enkelt att genomföra.
När trivselindex är identifierat frågar man personalen vilka anledningarna är till att det fallit. Häpnadsväckande nog är det mycket sällan som lönen anges som en ledande faktor. Det handlar nästan alltid om helt andra saker. Anledningarna är av utomordentlig betydelse för ledningen ta reda på och åtgärda innan problemen visar sig i det ekonomiska resultatet och totalkvalitén.
Genom att mäta personalens antal problemidentifieringar (= icke tillvaratagna möjligheter!) erhåller man indirekt ett mått på trivseln. Minskar personalens förbättringsförslag drastiskt är det dags att genomföra en trivselmätning och rätta till orsakerna till den negativa trenden innan det slår igenom på totalkvalité och ekonomi.
Delaktighet, demokrati och att bli lyssnad på är de viktigaste faktorerna när man vill bygga upp en framgångsrik verksamhet. En glad, tillfredsställd medarbetare bemöter en patient bättre än en missnöjd.
Det är en god idé att regelbundet genomföra en enkel trivselmätning för att hela tiden ha ”koll på läget” och inte bara reagera när det redan kan vara för sent.
Det ovan beskrivna är en liten del av ett övergripande sätt att tänka. Det är en del av en filosofi.
Låter det spännande? Vill du veta mer? Om så, är du välkommen att kontakta mig.
Njut av varje dag i ditt fantastiska yrke!
Gordon
Tel 070 21 31 201
Detta är en krönika och åsikterna som uttrycks är personliga.
