Utvecklingssamtalet kan vändas från något ångestladdat till ett givande samtal.
Utvecklingssamtalet behöver inte vara ångestladdat för någon av kontrahenterna utan kan istället utvecklas till en trevlig tillställning om båda parter börjar med att tänka efter före.
Styrkeförhållandet i ett utvecklingssamtal innebär att en av personerna är ”upp” och den andre ”ner”. Den som värderar är ”upp” och den som blir värderad är ”ner”. Det gäller att få igenom sitt budskap på ett sätt som innebär att ”höjdskillnaden mellan upp respektive ner” inte blir så stor.
Att bli värderad är inte populärt i vårt samhälle, kanske är det därför som skolbetygen mer eller mindre försvunnit. Anledningen står sannolikt att finna i jämlikhetstanken. Av samma orsak upplever många av oss obehag då vi ska sätta betyg på en medarbetare.
Ett observandum och något vi kan fundera över är att det inom idrotten råder ett motsatt förhållande. Där är det helt ok att värdera en prestation. Kanske ligger förklaringen i att den typen av prestation går att mäta objektivt och exakt, det blev 1-0 i matchen eller halvmaran sprangs på 1 tim, 51 minuter, 10 sekunder och 3 hundradelar och så vidare.
Man kan undvika det upplevda obehaget av att bedöma respektive bli bedömd genom att låta den som ska bedömas bedöma sig själv! Mer om detta längre fram.
Du som ska genomföra utvecklingssamtalet ska börja med att tänka ut vad det är du vill åstadkomma i mötet med medarbetaren. Det handlar inte om att bara ge kritik, såväl positiv som negativ. Du ska sätta in personens nuvarande agerande och önskade utveckling i en helhet. Helheten motsvarar verksamhetens affärsidé, vision och mål. Lägger du upp utvecklingssamtalet med utgångspunkt i detta har du skapat förutsättning för att medarbetaren kommer att gå åt samma håll. Den personliga utvecklingen hos medarbetarna inom vars och ens ansvarsområde leder mot verksamhetens övergripande mål.
När du har bestämt dig för vad du vill ta upp vid samtalet ska du formulera detta i ett antal frågor, inte för många. Mellan fem och åtta frågor brukar vara lagom.
Uppskatta hur lång tid diskussionen kring varje fråga kan väntas ta, lägg ihop vad det sammantaget innebär och lägg på en rejäl buffert. Det är av avgörande betydelse att båda parter får tala färdigt och att det inte blir någon tidspress.
Du ska skriva ner frågorna och dela ut dem en vecka till tio dagar innan mötet ska äga rum.
Ingen ska behöva oroa sig för vilka frågeställningar som ska belysas under samtalet. Man ska komma väl förberedd till ett utvecklingssamtal.
Har du flera medarbetare kan du fundera på om du inte bör ha samma frågor till samtliga. Målsättningen är ju att få alla att stäva mot samma mål även om man gör det utifrån den egna positionen.
När du genomför samtalet ställ då respektive fråga och be medarbetaren att själv berätta hur hon/han upplever sitt beteende i förhållande till frågeställningen. Avbryt inte!
Exempel: ”Frågan gäller ordning och reda, hur tycker du att du förhåller dig till det”? Nu ska du vara tyst, det tar bara några sekunder så börjar den tilltalade sätta betyg på sig själv. Lyssna noga och fortsätt sedan: ”Hur tycker du att det stämmer överens med våra gemensamma ansträngningar och tidigare överenskommelser”? Var tyst så kommer svaret. ”Tror du att du skulle kunna bli ännu bättre och i så fall hur och på vilka punkter”? Var tyst så kommer svaret!
Skriv ner förbättringspunkterna som medarbetaren föreslår och ta upp dem vid nästa utvecklingssamtal.
Observera: tekniken innebär att du inte sätter betyg. Du låter medarbetarna själva göra en värdering av sin insats och komma med förslag till förbättringar.
Vid nästa utvecklingssamtal frågar du om och hur medarbetarna upplever att de blivit bättre på de punkter de själva angivit som utvecklingsområden.
Får du ett svar som du inte är nöjd med, ställ en fråga till, till vilket svaret är det du vill ha sagt. Svaranden tänker då ut svaret själv och det upplevs inte som en pekpinne eller ett påhopp av dig. En sådan eventuell ”tillrättavisning” upplevs då inte negativt utan som något självklart och naturligt. Man har ju ”själv kommit på det”.
Avsluta samtalet med att fråga vad medarbetaren har för synpunkter på hur utvecklingssamtalet var och be också om synpunkter på dig i din roll som ledare. Vågar du göra det vinner du respekt.
Sammanfattning:
- Tänk ut vad vill du att samtalet ska leda till
- Dela ut frågorna i god tid före samtalet
- Sätt av tid med marginal
- Ställ en fråga i taget, var tyst och låt medarbetaren svara utan att bli avbruten
- Låt medarbetaren komma med egna förbättringsförslag, notera dessa och följ upp vid nästa möte
- Är det något du vill belysa ytterligare, ställ en fråga till vilket svaret är det du vill ha sagt
- Fråga hur medarbetaren upplevde samtalet
- Fråga hur medarbetaren upplever dig i din roll som ledare
En gyllene regel: questions are the answers.
Pröva de här tipsen vid nästa utvecklingssamtal och gläds åt hur mycket enklare och trevligare det blir för alla!
Du är alltid välkommen att höra av dig inför dina utvecklingssamtal om du önskar ytterligare tips när du förbereder dig.
Lycka till
Önskar
Gordon M
Tel. 070 21 31 201
Detta är en krönika och åsikterna som uttrycks är personliga.
